决胜，在看不见的地方(《财报就像一本故事书》作者“管理三部曲”的终结篇)
点此进入淘宝搜索页搜索分类: 图书,特价书,经济与管理,
品牌: 刘顺仁
基本信息·出版社：山西出版集团，山西人民出版社
·页码：241 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7203063917/9787203063919
·条形码：9787203063919
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
产品信息有问题吗？请帮我们更新产品信息。
内容简介《决胜:在看不见的地方》是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。
作者简介刘顺仁，台湾大学经济学学士、美国匹兹堡大学会计学博士，曾任美国马里兰州立大学助理教授，现为台湾大学会计学系暨研究所教授。
刘教授于大一时修习初等会计学后，因感觉会计学是一门繁琐枯燥的学问，发誓这辈子再也不碰会计课程。1985年于匹兹堡卡内基美隆大学攻读博士时，由于该校强调科际整合，加上跨系所修课的缘故，一位会计学博士生让他猛然发现会计有趣又实用，因而“改行”，立志这辈子竭尽全力把会计学教得活泼精彩。
刘教授的主要研究兴趣为策略性财报分析、策略性成本管理、绩效评估制度对经理人行为及企业绩效的影响等，并长期关注企业、产业的竞争力分析。此外，刘教授还在台湾大学管理学院及EMBA设有多门课程，包括：成本与管理会计学、管理会计专题研讨、欧洲产业与经济发展、竞争力与绩效管理、竞争力的个体经济基础及生物科技产业管理等。
2005年，刘教授发起并成立台大管理学院“竞争力与创新研究中心”，与美国哈佛大学波特（Michael Porter）教授主持的“策略与竞争力研究中心”（Institute for Strategy and Competitiveness）进行策略联盟。
媒体推荐沟通中最重要的，不是说出来的部分，而是没有说出来的部分。
——彼得·德鲁克
当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。
——冯仑
企业现存的最大弊病是：从各级领导一直到下边，看重有形的太多、无形的太少。
——张瑞敏
当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。这些工作需要企业的领导花很多时间。所以我经常说。我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方，我们要有一个方法去看趋势、模式、危险、机会，这些很重要，是属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究。
——冯仑万通集团董事局主席、董事长
企业现存的最大弊病是：从各级领导一直到下边，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润有多少？生产有多少？没有谁注重企业无形的东西，在老子《道德经》中，无形就是灵魂，他认为“道生一，一生二，二生三，三生万物”。万物的根源，是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
——张瑞敏海尔集团董事长
刘顺仁教授是我最敬佩，也是最羡慕的一位管理学者，他的著作，无论是《财报就像一本故事书》或是《管理要像一部好电影》，带给读者的感受，都如同书名所显示的，浅显易懂而且趣味横生。说真的，刘教授不但是一位讲故事的好手，尤其他那旁征博引的能力、鞭辟入里的洞察力以及独到的见解，更是令人叹为观止。刘教授这种修为，应该也属于一种“看不见的”本事和能力吧！
——许士军台湾元智大学讲座教授
“企业应该做成一首诗”，我常说；刘顺仁教授的《决胜，在看不见的地方》告诉我，“企业可以做成一首诗”。
——汪中求《细节决定成败》一书作者
编辑推荐“看见”看不见的地方，并练好内功，即使在经济衰退的大势中，照样可以使企业蒸蒸日上
学习成功案例≠稳操胜券，看不见的资讯，才是最后决胜的关键
国际策略大师迈克尔•波特的合作伙伴
《财报就像一本故事书》作者
刘顺仁教授“管理三部曲”之终结篇
《决胜，在看不见的地方》
目录
序言 “看不见的” 比“看得见的”重要！
自序 献给看不见的美好事物
序曲 看不见的疆域 / 001
挑战、探索那些看不见的疆域，是创业的本质，也是成长的原动力。而任何一个组织，同时也必须面对信息不对称所带来的风险与效率的损失。
第1篇 看见那些看不见的
第1章 投我以木桃，报之以琼瑶
——谈看不见的心情 / 011
去找要你“报之以琼瑶”的公司或老板。他敢要，你才有成长的可能，而且要得越高，成长得越快。反过来，敢要的公司或老板，一定也要肯给“琼瑶”。这样，才是一种可以“永以为好”的动态平衡。
第2章 呼叫总部，我中弹了
——谈看不见的价值 / 033
看不到的“失败”样本中，往往包含最丰富的信息。但企业的信息系统常充斥着成功的样本；媒体的报道也几乎都是成功的案例。因此，重视看不到的失败案例的教训，是个人与企业最需要加强的管理议题。
第3章 我看见一只黑天鹅
——谈看不见的风险 / 052
企业在评估人才时，最重要的不是看他成功时的表现，而是失败时的自处之道。能“公开、自动、明确”地认错，并且把错误当成后来完成组织使命的养分的人，才是真正的将才。而当权者的自我反省，更是避开看不见风险的要项。
第2篇 沟通那些看不见的
第4章 莎士比亚到底想说什么
——把目标转化成指针 / 075
平衡计分卡与策略地图的运用，刚好提供给经理人一个解决问题的方案，让经理人在追求利润之余，得以兼顾企业的愿景、财务和顾客，以及企业内的学习成长。策略地图运作后所得的结果——绩效地图，正好可以让经理人检视原先预期的各项关系是否真的存在。
第3篇 奖励那些看不见的
第5章 你最近“信义”了没？
——将伦理转成竞争优势 / 101
我的看法很简单，当一个社会的整体生产技术形态是以制造为主时，奖励“看得到的”最为重要，因为那是确保工作能被精确执行的不二法门；而当社会产业结构逐渐进步到以创新与服务为主的产业形态时，我们必须学会如何奖励那些看不到的，而企业伦理就是其中最重要的一环。
第6章 来一份“人肉三明治”
——打造钢铁般的团队精神 / 125
企业团队的建立，一样是要求“硬的要更硬，软的要更软”。硬的部分是要求企业能善用财务诱因机制，鼓励员工发挥合作的精神，让个人利益与团体利益互相结合。软的部分则是加强员工对“集体产出”的荣誉感，而这部分也会加深对不努力工作的员工的同侪压力，避免产生搭便车、吃大锅饭的不良现象。
第7章 哈佛最“不学有术”的主管
——谈责任、信任、荣誉、热情 / 147
我深信，“看不见”的竞争力不会从天而降，它有赖于“看得见”的良好配套管理。目前重创全球金融界的“次级房贷”风暴，重要成因之一，就是“赚钱，我拿；赔钱，我大不了走人”的薪酬制度。不负责的制度，就会导致不负责的行为！这是屡试不爽的。
第4篇 学习那些看不见的
第8章 小珍的芬兰国庆舞会
——最难忘的一堂课 / 173
许多公司都建置“知识管理”的系统，有效地汇整及分享公司累积的管理知识。但这些大多是偏重于技术性、操作性的。对于高级经理人的养成，光是线上学习是绝对不够的。
第9章 冬天的橡树
——谈关怀、谦卑、深度 / 194
我深信在21世纪，任何公司或组织的成败，会建立在谁能更有效地去开发每个员工所拥有的“无尽藏”。而这个开发的方法，起源于对人性关怀的良善美意。但它的成功，必须靠有系统的配套管理，去增强与巩固人的良善面，并且避免因个人与组织的惰性所带来的负面影响。
第5篇 迎战那些看不见的
第10章 君子，无所不用其极
——谈专注、简约、弹性及延伸 / 213
我深深相信，任何个人或企业，只要好好实行“君子无所不用其极”的古训，不管是富国银行的长期极度专注，Aldi的极其简约，联发科的极其弹性，或者太阳剧团极度的延伸，都能为顾客创造出独特的价值。而具备独特的价值正是在金融海啸中得以存活的主要武器。
第11章 历史，我牢记在心
——论危机中的现金流 / 225
2008年的金融海啸，对实体经济杀伤力的威猛惨烈，应该会在经济史上留下重要的一页。在疾风之中，我们是否看见了“劲草”，它给企业经理人什么样的启示？如果检视企业在金融海啸下的表现，我们似乎可以归纳出一个重要的结论：真正的劲草是财务体质稳健保守，但在经营面上能通过创新为顾客带来独特价值的企业。
……[看更多目录]
序言卖瓜的人说瓜不甜！
俗语说，卖瓜的人必然说瓜甜。在这种刻板印象下，凡是教会计学的老师，必然强调数字的精确与可靠，借方和贷方必须平衡，丝毫马虎不得。然而，奇怪的是，如今却有一位国立大学会计系资深教授，在他的一本著作中一开始就高唱反调，引用《诗经》中“投我以木桃，报之以琼瑶”的诗句，讲出什么是“木桃琼瑶经济学”以及“木桃琼瑶心理学”.还举出刘备以“三顾茅庐”这一“木桃”赢得诸葛亮以他一生“鞠躬尽瘁，死而后已”的“琼瑶”，作为回报。这是一种显然有违借贷平衡的交易，但是作者指出，在现实生活中，它们却是人们所歌颂的“高义”。
何况.不管怎样，即使“木瓜”，也还是实实在在的东西。这位教授又说，评估一家企业的真正价值，所根据的，不是资产负债表上的股东权益，或是获利能力，而是来自看不见的地方.他引用一位和他同样独具慧眼的教授的话：“对企业的价值创造而言。看不见的，远比看得见的更为重要。”他将这一代表企业创造“超额利润” （excessive rctum）的无形价值，特别称为“喝彩”价值。为了说明这种价值的创造，他又举出自己在美国一家餐厅的经验。原来这家餐厅通过一种心情分数.而不是靠食物或一般服务——来创造顾客的美好体验和回忆。
“量化症候群”
虽然说，这么重要的价值往往来自看不见或难以具体衡量的东西.但作者并非要告诉读者，他们可以不要数字。譬如在管理中所重视的“执行力”，就得将目标转化成看得见的指标（indicator），在这转化过程中，数字往往扮演重要的角色。重要的是，数字在这些场合中只是一种管理工具，人们所要避免的，乃是不要盲目地迷信“数字”或“量化”，导致患了书中所说的严重的“量化症候群”。
文摘呼叫总部，我中弹了
——谈看不见的价值
1941年，第二次世界大战正打得如火如荼。
有一天，美国哥伦比亚大学著名的统计学家沃德教授（Abraham Wald，1902-1950），遇到了一个意外的访客，那是英国皇家空军的作战指挥官。他说：“沃德教授，每次飞行员出发去执行轰炸任务，我们最怕听到的汇报是：‘呼叫总部，我中弹了’。请协助我们改善这个攸关飞行员生死的难题吧！”
沃德接下这个紧急研究案，他被委托分析德国地面炮火击中联军轰炸机的资料，并且以统计专业，建议机体装甲应该如何加强，才能降低被炮火击落的几率。但依照当时的航空技术，机体装甲只能局部加强，否则机体过重，会导致起飞困难及操控迟钝。
沃德将联军轰炸机的弹着点数据，描绘成下列的两张比较表。沃德的研究发现，机翼是最容易被击中的部位，而飞行员的座舱与机尾，则是最少被击中的部位。
沃德详尽的资料分析，令英国皇家空军十分满意。但在研究成果报告会议上，却发生一场激辩。负责该项目的作战指挥官说：“沃德教授的研究清楚地显示，联军轰炸机的机翼，弹孔密密麻麻，最容易中弹。因此，我们应该加强机翼的装甲。”
沃德客气但坚定地说：“将军，我尊敬你在飞行上的专业，但我有完全不同的看法，我建议加强飞行员座舱与机尾发动机部位的装甲，因为那儿发现弹孔最少。”在全场错愕怀疑的目光中，沃德解释说：“我所分析的样本中，只包含顺利返回基地的轰炸机。从统计的观点来看，我认为被多次击中机翼的轰炸机，似乎还能够安全返航。而飞机很少发现弹着点的部位——座舱与机尾发动机，并非真的不会中弹，而是一旦中弹，根本就无法返航。”
指挥官反驳说：“我很佩服沃德教授没有任何飞行经验，就敢做这么大胆的推论。就我个人而言，过去在执行任务时，也曾多次机翼中弹严重受创。要不是我飞行技术老到，运气也不错，早就机毁人亡了。所以，我依然强烈主张应该加强机翼的装甲。”
这两种意见僵持不下，皇家空军部长陷入苦思。他到底要相信这个作战经验丰富的飞将军，还是要相信一个独排众议的统计学家？由于战况紧急，无法做更进一步的研究，部长决定接受沃德的建议，立刻加强驾驶舱与机尾发动机的防御装甲。
此后，联军轰炸机被击落的比例，果然显著降低。为了确认这个决策的正确性，一段时间后，英国军方动用敌后工作人员，搜集了部分坠毁在德国境内的联军飞机残骸。它们中弹的部位，果真如沃德所预料，主要集中在驾驶舱与发动机
……[看更多书摘]
