国际企业管理(第2版)(MBA工商管理系列教材)
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品牌: 李敏
基本信息·出版社：华南理工大学出版社
·页码：347 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7562317097
·条形码：9787562317098
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：MBA工商管理系列教材
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内容简介国际企业管理研究的内容非常广泛，研究的角度也很多。《国际企业管理》的重点是讨论外向型的企业经营国际化及管理问题。首先分析了企业在全球经济一体化的外部环境之中如何进行经营国际化的决策问题；接着介绍了企业经营国际化的理论基础；当企业外向型发展的大方针定了以后，企业应该如何选择海外目标市场和如何选择合适的方式进人所选定的海外市场，以及应当选择什么样的进入方式，要回答好这些问题，既需要理论和思路，也需要具体的分析工具和方法。最后，为了使外向型的企业经营国际化取得良好的效果并得到持续的发展，需要管理好企业在海外的经营业务。由于外向型的经营、国际化的经营业务分布在不同的国家和地区，面临着复杂的经营环境和变数，因此，必须有不同于国内企业管理的理论、思路、战略和方法。书中还附有经营国际化和跨国企业管理案例共16个。
目录
第1章 经济全球化与企业经营国际化
1.1 经济全球化推动企业经营国际化
1.1.1 经济全球化的含义
1.1.2 信息革命与经济全球化的推动
1.1.3 迎接全球化的挑战
1.2 经济全球化的三大支柱
1.2.1 国际商务活动规模
1.2.2 跨国公司地位
1.2.3 国际条约、组织和国际商务体系
1.2.4 从乌拉圭回合到世界贸易组织
1.3 企业经营国际化的内容
1.3.1 企业经营国际化的两条道路
1.3.2 外向型经营国际化的三部曲
1.3.3 企业经营国际化的五大课题
第2章 国际竞争优势及跨国经营理论
2.1 国际贸易理论
2.1.1 重商主义
2.1.2 绝对优势
2.1.3 比较优势
2.1.4 要素禀赋理论
2.2 对外直接投资理论
2.2.1 垄断优势理论
2.2.2 内部化理论
2.2.3 区位理论
2.2.4 国际投资的产品周期理论
2.2.5 国际生产折衷理论
2.3 对外直接投资理论的新发展
2.3.1 投资发展水平理论
2.3.2 发展中国家的对外直接投资理论
2.3.3 竞争优势理论
2.3.4 投资诱发要素组合理论
第3章 全球商务环境
3.1 引言
3.1.1 代价与启示
3.1.2 国家分类及其经济实力对比
3.1.3 经营国际化的STEP环境
3.2 世界五大洲市场概况
3.2.1 亚洲市场
3.2.2 大洋洲市场
3.2.3 美洲市场
3.2.4 欧洲市场
3.2.5 非洲市场
3.3 环境分析的内容和方法
3.3.1 环境分析的内容
3.3.2 投资环境分析的方法
第4章 经营国际化的战略、动机与过程
4.1 经营国际化战略
4.1.1 经营国际化战略的要素
4.1.2 制订经营国际化战略的步骤
4.1.3 经营国际化战略的层次
4.2 企业经营国际化的动机
4.2.1 几种典型的经营国际化动机
4.2.2 经营国际化的“带动论
4.3 经营国际化过程的渐进性
4.3.1 市场疆域扩展的渐进性
4.3.2 经营国际化方式的渐进性
4.3.3 经营国际化渐进性的原因
4.4 国际化的前提条件
第5章 目标市场选择
5.1 国际市场调研
5.1.1 国际市场调研的内容
5.1.2 国际市场调研的难题
5.2 目标市场的筛选
5.2.1 目标市场的筛选模型
5.2.2 目标市场筛选与经营动机
5.2.3 多因素综合分析
5.3 选择目标市场的理论与实践
5.3.1 新产品跨国转移理论
5.3.2 几种国情论
5.3.3 选择目标市场的实际考虑
第6章海外市场进入模式及其选择
6.1 市场进入战略
6.2 贸易型市场进入模式
6.2.1 间接出口和直接出口
6.2.2 贸易型进入海外市场的基本步骤
6.3 契约型市场进入模式
6.3.1 通过授权经营进入海外市场
6.3.2 通过服务合同进入海外市场
6.3.3 通过建设合同或生产合同进入海外市场
6.4 投资型市场进入模式
6.4.1 独资经营与合资经营
6.4.2 新建与兼并
6.4.3 全球战略联盟的建立
6.5 市场进入模式的选择
6.5.1 企业环境因素
6.5.2 企业内部因素
6.5.3 进人方式特征
第7章 全球资源战略
7.1 全球资源战略概述
7.1.1 全球资源战略的含义
7.1.2 全球资源战略的发展变化
7.1.3 内取资源战略与外取资源战略
7.1.4 基于电子商务的新资源战略
7.1.5 全球资源战略与价值链环节的衔接管理
7.2 价值链环节间的衔接管理
7.2.1 价值链及其各环节间的衔接管理
7.2.2 研究开发与生产制造的衔接管理
7.2.3 生产制造与市场营销的衔接管理
7.2.4 市场营销与研究开发的衔接管理
7.2.5 电子商务与价值链重构
7.3 全球资源战略的长期影响
7.3.1 全球资源战略背后隐藏的风险
7.3.2 外取资源战略的长期影响
7.3.3 全球资源战略的应用实例
第8章 经营国际化的组织结构
8.1 国际企业的组织形式
8.1.1 母公司
8.1.2 分公司与子公司
8.2 国际企业的管理组织结构
8.2.1 分权式海外子公司组织结构
8.2.2 国际部组织结构
8.2.3 全球性的组织结构
8.2.4 组织结构的选择
8.3 国际企业的新型组织结构
8.3.1 学习型组织
8.3.2 国际企业的网络组织
8.4 国际企业的组织控制
8.4.1 决策的所在地
8.4.2 资讯与协调体系
8.4.3 业绩衡量
第9章 经营国际化的风险防范
9.1 政治风险与管理策略
9.1.1 政治风险的分类
9.1.2 政治风险的来源与后果
9.1.3 预测和处理政治风险
9.1.4 防范政治风险的策略
9.2 外汇风险与管理策略
9.2.1 外汇风险的种类
9.2.2 外汇风险审计与管理
9.2.3 交易风险的防范和管理
9.2.4 经营风险的防范和管理
第10章 全球化的人力资源管理
第11章 经营国际化案例
第12章 跨国企业管理案例
参考文献
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序言回顾第二次世界大战以来世界经济的发展历程，展望未来的发展前景，无不表明经济全球化和国际生产一体化已经成为当代国际经济的主要特征。江泽民主席在1998年3月会见出席全国人大的香港特别行政区代表团时指出：“经济全球化是世界经济发展的客观趋势，谁也回避不了，都得参与进去，问题的关键是要辩证地看待这种经济全球化的趋势，既要看到它的有利的一面，又要看到它的不利的一面。这对于中国这样的发展中大国来说尤为重要；中国既要敢于又要善于参与这种经济全球化条件下的国际经济合作与竞争，并学会趋利避害。”
在当今世界上，任何一个国家经济和社会的发展，都已不能仅仅依靠本国的资源、资金、技术、人才、信息和市场来实现。随着国际分工的不断深化，带动了生产要素在全球范围的合理配置，生产活动和资本运动已经突破了国域疆界，实现了国际化。国际企业作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃在世界经济的舞台上。国际企业的跨国经营活动、全球战略和复杂的网络架构，引起了企业管理从理论、战略到方法的创新和发展，并被迅速付诸实践。经过20多年改革开放的发展历程，中国的企业经历了三次重大的产业调整，实现了资本经营向海外经济合作的转化，并由以吸收外资为主转向吸收外资与对外投资并重，中国的企业已经开始走出国门，向海外进行投资。这是中国全面进入国际市场，积极参与国际经济的重大战略决策。随着我国经济实力的增强，将会有很多的企业走上国际化经营的道路。中国企业跨国经营起步较晚，缺少实践经验，也需要奠定坚实的理论基础。通过对跨国投资实践经验的总结，比较和借鉴各种国际化经营管理理论，学习和了解国际企业发展的一般规律和规例，掌握跨国投资基本理论和方法，对于指导中国企业进行国际化经营和发展具有中国特色的国际企业，具有重要的现实意义。
文摘10．3．1海外经理人员及来源的策略
国际企业在选拔海外经理人员时应采用何种国籍策略呢？可考虑4种方案：第一，选派母国人员担任海外子公司的要职，称为民族中心策略；第二，聘用东道国当地人员管理海外子公司，而由本国人担任子公司总经理，称为多中心策略；第三，不考虑国籍，在全球范围内寻求最优秀的人员担任海外子公司的要职，称为全球中心策略；第四，根据海外子公司的具体经营状况和环境因素，多种策略同时并用，称为混合策略。
（1）民族中心策略。民族中心策略也称为本国中心策略。采取这种策略的国际企业从本国权益出发，选派本国公民担任世界各地子公司的重要职位。这种策略似乎与现代的国际主义和机会均等趋势相矛盾，但它却是很普遍的现象。一些公司觉得它们在海外子公司中都应有代表，这个代表通常是地方总经理或财务经理。一些公司还坚持母国人员在技术转移与反馈活动中应有一席之地。
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在企业国际化的初期发展阶段，企业要向海外转移资金、技术或管理方法，而母国人员对这些内容是最熟悉的，而且在这一阶段，转移内容的详情是取得经营成功的关键因素。所以在这种情况下，使用母国人员担任子公司的要职是最好的方式。但随着国际企业各子公司的不断发展，这种政策就会暴露出很多缺点。首先这种政策会妨碍公司总部派出的经理人员的晋升，特别是如果海外子公司很多，则占据着海外子公司要职的母国人员必然认识到：他们为公司从事的海外服务可能会使他们丧失跻身于总公司高层职位的机会。其次，实施这种政策需要付出高昂的代价，包括外派人员的额外津贴以及母公司的管理风格和母国的文化进人子公司所可能引发的摩擦或冲突。
（2）多中心策略。多中心策略是指聘用东道国当地人员担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。雇佣当地人有很多明显的优点，例如，人事成本低，可以克服语言障碍、昂贵的培训费用以及管理人员及其家属的跨文化调整问题；能够降低海外子公司在当地敏感的政治环境下所受的影响；可以利用东道国低工资的优点来吸引人才。此外，因为当地人在他们本国工作，他们对国外子公司的管理就会具有连续性，他们对本国的市场状况、消费习惯等经营环境有较深刻的认识。
然而，使用当地人员也要付出代价。首先，当地人员不容易把子公司与国际企业的其他部分沟通起来。由于所处的教育、业务经验和文化环境不同，他们有可能不想成为整个国际企业的一员。其次，由于不同的
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